“忙，太忙；累，真累！”每每和一些中小企業(yè)的老板聚會，總是聽到這樣的抱怨。確實(shí)，中國的中小企業(yè)老板們是太累了，這真實(shí)地反映了當(dāng)前許多很多中小企業(yè)老板的生活。
　　當(dāng)前中小企業(yè)面臨的殘酷的事實(shí)：競爭激烈，市場難做。在區(qū)域市場，競爭趨于白熱化。從市場表面的廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)、*戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、通路戰(zhàn)到隱蔽的經(jīng)銷商資源爭奪戰(zhàn)、品牌文化戰(zhàn)以及形形色色見不得人的打擊競爭對手策略，競爭簡直就是白刃戰(zhàn)，招招見血，殘酷。大批的企業(yè)主感到今非昔比，力不從心。
　　懂市場的人都知道，所有這些難題其實(shí)都源于整個(gè)市場大環(huán)境的改變，產(chǎn)業(yè)升級不斷提速、同質(zhì)化競爭日趨加劇、經(jīng)銷商精明而理性、渠道常反客為主、消費(fèi)者成熟挑剔……這使得很多投機(jī)取巧行為成功的概率越來越低。而這一切使得數(shù)年來歷盡價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、炒作戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)等不勝枚舉之戰(zhàn)斗洗禮后的企業(yè)再一次面對市場的時(shí)候，發(fā)出了“下一個(gè)市場戰(zhàn)是什么、怎么打？”的困惑。
　　中小企業(yè)在眾多競爭對手中如何脫穎而出？中小企業(yè)如何跟大企業(yè)競爭？它們怎樣才能成為大企業(yè)？盛世六合汪英澤從事營銷、管理咨詢業(yè)多年以來，和不少的中小企業(yè)打過交道，國內(nèi)一些中小企業(yè)的年銷售一直徘徊在四、五千萬左右，讓我們強(qiáng)烈感覺到這些企業(yè)尋求突破很困難。
　　以下三家是我們zui近接觸的企業(yè)，這些企業(yè)銷售都多年徘徊在四、五千萬左右，在中小企業(yè)中具有典型性，讓我們先來看這幾個(gè)案例：
　　案例一、
　　臺州的一家液壓機(jī)械制造企業(yè)，早在1972年就成立了，企業(yè)的主營產(chǎn)品是液壓機(jī)、柱塞泵等，從行業(yè)上來說非常具有發(fā)展空間，從這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等方面來講，優(yōu)勢也是十分明顯，甚至有部分客戶遠(yuǎn)從山東等地慕名而來。這家企業(yè)的產(chǎn)品在同行業(yè)中系列zui全、品種zui多，按理說銷售上達(dá)到二、三個(gè)億是*沒什么問題的，但實(shí)際情況卻是連續(xù)幾年都只有近四、五千萬的年銷售額，而原來實(shí)力差不多的同行卻已經(jīng)發(fā)展到三、四億的銷售了。目前企業(yè)曾經(jīng)建立了一個(gè)較大數(shù)量的銷售隊(duì)伍，老經(jīng)驗(yàn)與老利益關(guān)系基礎(chǔ)上構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，雖然曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)輝煌，但是卻往往在新問題面前束手無策，更無法實(shí)現(xiàn)新策略的制定與執(zhí)行。
　　案例二、
　　上海的一家糖果生產(chǎn)廠家，主導(dǎo)產(chǎn)品有各類糖果近千個(gè)品種。這家企業(yè)成立于90年代初，企業(yè)是由原來的家族企業(yè)發(fā)展而來，歷史較長，沉淀也較多，管理上較多的帶有“人治”的特點(diǎn)，企業(yè)會很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。高峰期年銷售曾達(dá)到八、九千萬，但近六、七年來，整個(gè)國內(nèi)銷售通道產(chǎn)生了很大變化，類似于聯(lián)華、家樂福等全國性大型連鎖超市迅速崛起，但企業(yè)進(jìn)入這些超市渠道的成本非常大，而批發(fā)市場一直以來又沒有被作為一種主流渠道去開發(fā)。因此，企業(yè)面對中國商超市場的特征是*莫展，而國內(nèi)流通市場的情況也是。zui近幾年銷售開始滑落，但企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、口味上面的優(yōu)勢還是十分明顯。
　　案例三、
　　位于杭州的一家主要專業(yè)生產(chǎn)瀝青瓦、玻纖瓦等產(chǎn)品的建材企業(yè)，企業(yè)成立四年了，產(chǎn)品在行業(yè)中具有非常明顯的優(yōu)勢，部分功能超過這一領(lǐng)域世界500強(qiáng)歐文思科寧和法國圣戈班的產(chǎn)品，面對同行業(yè)其它企業(yè)的惡性價(jià)格競爭和原料價(jià)格的瘋漲，企業(yè)感覺銷售壓力特別大。從這家公司2005年的銷售來看，紹興和杭州兩個(gè)樓盤的工程銷售額就達(dá)到了700萬，可是整個(gè)公司的銷售也只有4000萬。我們覺得十分可惜！這家企業(yè)核心營銷能力缺乏，品牌管理意識淡泊，作為銷售體系的支撐體系，內(nèi)部管理方面也不成熟，對市場開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)重要性認(rèn)識不清，同時(shí)管理方法也跟不上、導(dǎo)致市場開發(fā)效率不高，而且面臨巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。
　　很多人可能會直覺地認(rèn)為，徘徊在四、五千萬左右的企業(yè)可能自身存在一些問題。事實(shí)上，很多銷售額四、五千萬左右的企業(yè)非常有上進(jìn)心，產(chǎn)品質(zhì)量比較穩(wěn)定、技術(shù)也較好，企業(yè)文化也做得比較好，但企業(yè)的銷售就是上不去。為什么呢？
　　盛世六合汪英澤認(rèn)為，上述三家企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品*可以承載數(shù)億的銷售規(guī)模！年銷售額四、五千萬左右的企業(yè)如何突破，阻礙公司突破的zui大困難是什么？尋求突破的關(guān)鍵性的決策是什么？關(guān)鍵要做好哪幾方面的事情？具體實(shí)施過程中zui大的困難是什么？
　　年銷售額徘徊在四、五千萬左右的中小民營企業(yè)的基本狀況
　　要分析年銷售額四、五千萬左右企業(yè)銷售停滯的原因就必須了解這些企業(yè)的運(yùn)作方式。在中國，年銷售多年徘徊在四、五千萬左右的企業(yè)，盡管每家中小企業(yè)在所從事的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)競爭狀況、企業(yè)自身狀況等差異極大。但是，這些企業(yè)一般來說也都具備許多共同的特征：
　　1、銷售額在四、五千萬左右的中小型公司往往由一至兩名創(chuàng)業(yè)者或高層人員管理和控制。通俗的來說，這些企業(yè)的老板通常既做銷售又負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)，企業(yè)老板的主要時(shí)間基本上忙于應(yīng)付日常經(jīng)營中的問題；
　　2、企業(yè)銷售部門的人數(shù)通常都維持在30人以下，銷售組織架構(gòu)及運(yùn)營部門、人員配備一般都不太完善，銷售的運(yùn)作很多是比較原始和粗放的；
　　3、企業(yè)通過數(shù)年的經(jīng)營，雖然仍處在苦于如何將企業(yè)做大做強(qiáng)做久的發(fā)展層面，但通常來說這些企業(yè)一般具備了一定的積累；
　　4、企業(yè)經(jīng)過市場上多年的運(yùn)作，在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，產(chǎn)品基本上能夠具備擴(kuò)張的質(zhì)量保障和滿足特定群體的需求；
　　5、企業(yè)人員流動現(xiàn)象很少，企業(yè)的人力資源運(yùn)作通常很封閉，企業(yè)發(fā)展很難獲得的人才。
　　除了上述情況以外，當(dāng)前相當(dāng)一部分中小企業(yè)是由家族企業(yè)發(fā)展過來，過去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親緣、血緣、朋友緣，現(xiàn)在已成了掣肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行法制管理、增強(qiáng)競爭力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。在這些利益矛盾的沖突中，企業(yè)幾乎所有的人員都深受其害，派別、推委等現(xiàn)象日重日多，士氣日漸低落。
　　以上三家企業(yè)雖然行業(yè)截然不同，在運(yùn)作方式上有很大區(qū)別，但進(jìn)一步分析之后，事實(shí)上，這些企業(yè)之所以很難增長，其基本的問題還是一致的。這些企業(yè)對于業(yè)績的增長在主觀上是重視的，也嘗試過各種辦法，希望能夠提升銷售，但通常很少會通過體系化營銷來提升企業(yè)的銷售。企業(yè)多年下來，銷售人員還是那么十幾個(gè)人。因此，這些企業(yè)想在銷售上尋求大的突破，結(jié)果是可想而知的。可以說觀念上的落后是根本的原因。進(jìn)一步對這些企業(yè)的銷售部門進(jìn)行診斷，比較突出的是以下的七個(gè)問題：
　　在這種錯(cuò)誤的觀念下，單純地追求銷售業(yè)績、輕體系建設(shè)的做法，使的企業(yè)運(yùn)作停滯不前，這些企業(yè)的銷售運(yùn)作上通常比較原始和粗放：
　　1、企業(yè)營銷與生產(chǎn)重重矛盾，公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。
　　企業(yè)營銷與生產(chǎn)缺乏合理的流程契合管理，使得生產(chǎn)與營銷的矛盾擴(kuò)大，產(chǎn)銷沒有形成合力，公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，同時(shí)市場競爭環(huán)境下又需要團(tuán)隊(duì)更加努力，形成了重重矛盾。
　　2、缺乏做市場的觀念，缺乏健全的營銷職能部門，基礎(chǔ)營銷能力不健全。
　　作為銷售體系的支撐體系，缺乏系統(tǒng)的營銷知識與對營銷問題與解決方案的系統(tǒng)性的認(rèn)知。
　　3、企業(yè)缺乏系統(tǒng)渠道開發(fā)計(jì)劃和配套的營銷政策
　　企業(yè)的銷售通路開發(fā)也沒經(jīng)過計(jì)劃和深思熟慮，主要還是以全國行業(yè)訂貨會為銷售通道，或者是行業(yè)內(nèi)朋友介紹客戶或代理商。這些企業(yè)的渠道策略非常原始，整體的營銷操作也非常粗放，沒有健全的渠道職能功能，沒有系統(tǒng)的營銷政策，基礎(chǔ)營銷能力不健全。
　　4、銷售人員缺乏定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、政策培訓(xùn)
　　企業(yè)的銷售人員基本上都是非技術(shù)和非營銷出生，缺乏必要的產(chǎn)品技術(shù)知識與營銷技能，而企業(yè)也沒有對銷售人員進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，基本都是依靠自然成長。
　　5、銷售人員缺乏定期的考核、選拔、競爭和淘汰
　　企業(yè)沒有針對銷售人員的市場調(diào)查與市場開發(fā)能力、客戶檔案與客戶信用等級管理能力、銷售回款率與回款控制能力、銷售目標(biāo)完成情況等制定相關(guān)業(yè)績考核，很難形成優(yōu)勝劣汰的競爭氛圍，導(dǎo)致銷售人員思想的僵化。
　　6、缺少嚴(yán)謹(jǐn)和可執(zhí)行的目標(biāo)明確的年度、季度、月份市場開發(fā)和營銷計(jì)劃
　　企業(yè)沒有明確的營銷計(jì)劃，各種營銷策略、方案、措施不配套，預(yù)算不確定、人員不落實(shí)、營銷活動無空間和時(shí)間概念。如公司原有市場廣告、公關(guān)及*活動沒有詳細(xì)計(jì)劃，想到哪里做到哪里，沒有活動方案和總結(jié)文本，即使失敗了也不知道失敗在哪里。
　　7、對企業(yè)營銷過程缺乏很好的監(jiān)控與反饋
　　由于缺乏以上必要的機(jī)制，公司不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷活動各個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，不能在管理上作出及時(shí)反饋，不能使這些問題得以迅速解決。這將會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大的隱患。
　　中小企業(yè)突破的四個(gè)關(guān)鍵策略
　　盛世六合汪英澤認(rèn)為，在對于產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)中的中小企業(yè)來說，只要策略得當(dāng)，在一兩年內(nèi)迅速尋求突破，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的大幅提升是*可以的。其實(shí)只要把目光往前看，很多已走過中小企業(yè)歷程的企業(yè)例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩電、奧克斯空調(diào)給我們上了一堂堂非常生動的課。中小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)快速成長呢？我們認(rèn)為，對中小企業(yè)來說關(guān)鍵是要把握好以下四點(diǎn)？
　　一、構(gòu)筑企業(yè)高質(zhì)素經(jīng)營管理平臺
　　當(dāng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)3000萬到2、3億的成長時(shí)，營業(yè)規(guī)模超過1到2億的企業(yè)就不能如此隨意運(yùn)作了，就必須首先跨越一次系統(tǒng)的管理變革，企業(yè)的管理者必須帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從簡單的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)企業(yè)到規(guī)范和復(fù)雜的大型艦隊(duì)的轉(zhuǎn)變。
　　盛世六合在服務(wù)這些企業(yè)時(shí)通常告訴客戶的總，這一過程zui大的困難是兩點(diǎn)：*，企業(yè)老板如何從根本上改變自己的觀念，第二，如何重新激活公司的管理人員，一旦這兩點(diǎn)實(shí)施成功，將在具體的實(shí)施過程中達(dá)到“事半功倍”的效果。對于年銷售徘徊在四、五千萬的企業(yè)來說，這些企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營理念和結(jié)構(gòu)框架已經(jīng)成為尋求突破的zui大障礙（zui大制約因素并不是資金或者人才）。這些企業(yè)要發(fā)展，首先要做的是使自己的市場拓展方式、理念和是非觀念有一個(gè)根本性的改變。
　　很多銷售額多年徘徊在四、五千萬的公司，企業(yè)的企業(yè)的老板層面可能會不斷施壓，謀求公司的發(fā)展，但在具體的企業(yè)管理層面和企業(yè)銷售部門層面，已經(jīng)習(xí)慣了原來的運(yùn)作方式，這些企業(yè)的具體運(yùn)作層面可能會認(rèn)為目前的運(yùn)作也沒有什么不妥。確實(shí)，現(xiàn)有的隊(duì)伍一方面既是必須改革的對象，另一方面又是改革所必須依賴的對象。因此盛世六合和這樣規(guī)模的企業(yè)合作的時(shí)候通常會采取比較激烈的腦力溝通工作，必須讓這些人員充分的意識到企業(yè)*可以突破性的發(fā)展，并且切實(shí)把這些人員的工作激情充分的燃燒起來。
　　中小企業(yè)成長從四、五千萬要發(fā)展到幾個(gè)億這一變革中zui困難，也是zui重要的一環(huán)，就是企業(yè)的老板或核心決策層的角色變換是否能滿足新情況的要求。當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度較低時(shí)，企業(yè)的老板通常能夠了解業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)他（她）的絕大多數(shù)時(shí)間都在親自承擔(dān)企業(yè)的各個(gè)主要職能，如開發(fā)和維護(hù)重要客戶，融資，思考新產(chǎn)品的開發(fā)，招募和培訓(xùn)新人等。當(dāng)企業(yè)復(fù)雜程度上升，越來越多的決策和活動占據(jù)了企業(yè)的老板的時(shí)間，他（她）不得不越來越多地依靠他人來履行這些主要職能。企業(yè)的老板的角色開始變換：
　　●企業(yè)的老板必須花更多時(shí)間去挑選、激勵、協(xié)調(diào)和考評重要管理人才。
　　●企業(yè)的老板必須花更多時(shí)間去考慮戰(zhàn)略性問題并進(jìn)行規(guī)劃，如新產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間推出，不贏利，或贏利狀況不佳卻花費(fèi)管理層太多精力的老產(chǎn)品和市場進(jìn)行減縮。
　　●企業(yè)的老板必須花相當(dāng)一部分時(shí)間在各種公關(guān)活動上，如與政府、投資商及其他重要關(guān)系打交道，服務(wù)于各種董事會，協(xié)會組織等。
　　其次，是對于核心決策層的改造，企業(yè)成長給企業(yè)和管理者們帶來的新機(jī)會。許多中高層管理者都有機(jī)會擴(kuò)展自身能力和權(quán)力，獲得更好的報(bào)酬。然而，創(chuàng)業(yè)時(shí)憑借血緣、親情、哥們義氣緊密團(tuán)結(jié)起來的創(chuàng)業(yè)合伙人，不是知識水平跟不上市場發(fā)展、競爭發(fā)展的步伐，或者是滿足現(xiàn)狀的惰性原因，也總有一部分人將面臨淘汰。幾乎沒有例外的是，在門檻企業(yè)上升過程中，企業(yè)不得不面對替換或設(shè)法彌補(bǔ)某些不再能滿足企業(yè)發(fā)展要求的“老人”。
　　企業(yè)的老板們幾乎一致認(rèn)為，替換一個(gè)不稱職的下屬一度是門檻企業(yè)的老板zui困難，同時(shí)也是zui英明的一種做法。這個(gè)人在組織中的職位越高，這種決定越難。但是，如果為了企業(yè)的利益，也為了下屬個(gè)人的利益，這樣做是必要的，那么，英明的企業(yè)的老板必須無情地下這個(gè)決心。
　　然而，“走人”并不是惟一的做法。實(shí)踐當(dāng)中，許多企業(yè)成功地采用了多種變通方法，如降職、培訓(xùn)、或擔(dān)任其他職務(wù)。一些企業(yè)安排這樣的員工到學(xué)校進(jìn)行正規(guī)培訓(xùn)，以提高能力。許多從外部請進(jìn)顧問和老師來協(xié)助其提高管理水平。
　　解決方式一：對有股金的股東，采取類似于四通、小天鵝、方太的方式，以回購股份或者以紅利促使原始經(jīng)營管理成員退隱二線的形式，明晰與簡化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
　　解決方式二：在實(shí)行上述對經(jīng)營管理班子的改革前，就應(yīng)未雨綢繆，進(jìn)行人才儲備，其中的重點(diǎn)是選用、提拔新銳人才，到能順利過渡至更高職位的崗位挑起重?fù)?dān)，熟悉、掌握其所能接替的職位的業(yè)務(wù)知識，同時(shí)，這也是個(gè)對擬選人才進(jìn)行再考察的過程。在這個(gè)過程中，不但要掌握好一個(gè)度，以避免原經(jīng)營管理班子出現(xiàn)尖銳逆反舉措；還要盡量避免采用“空降*”所帶來的不適應(yīng)。同時(shí)，一旦新的經(jīng)營管理層確定，就應(yīng)在放權(quán)與施壓間把握好一個(gè)分寸，以避免影響在崗中高層人員的實(shí)際能力、潛在能力及其心理能量的釋放與發(fā)揮。
　　二、決策層更新觀念，把企業(yè)有限資源聚焦在營銷中
　　中小企業(yè)常常有錢把幾十萬，幾百萬，幾千萬的資金投資在廠房、技術(shù)改造、生產(chǎn)設(shè)備甚至毫不相干的多元化投資項(xiàng)目上但就是在營銷上的資源投入嚴(yán)重不足。
　　或許大家都在說，現(xiàn)在的企業(yè)主已經(jīng)不缺乏營銷意識了，因?yàn)榇蠹叶荚谡f市場營銷，但是，深入其中，你便會發(fā)現(xiàn)，我國的很多中小企業(yè)由于多年的行業(yè)競爭局限，他們對營銷的認(rèn)識還很不全面與深入，因此大家都在喊營銷，但是卻由于缺乏系統(tǒng)深刻的營銷認(rèn)知而往往導(dǎo)致了營銷流于口號，行動流于盲動，真正的意識來自于對市場與營銷的深刻了解與認(rèn)知。因此，企業(yè)必須更加系統(tǒng)與深入地了解行業(yè)競爭環(huán)境、了解企業(yè)能力現(xiàn)狀，了解營銷管理知識，只有這樣才能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)各層級的營銷意識，并向企業(yè)正確導(dǎo)入營銷觀念。
　　對于絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，企業(yè)可以調(diào)配的資金是十分有限的，廠房需要擴(kuò)建、設(shè)備需要添置、質(zhì)量需要改進(jìn)、技術(shù)需要研發(fā)-----，其次，這些企業(yè)的老板通常既做銷售又負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)；這些企業(yè)一旦把極為有限的資金和老板主要的精力都投入在生產(chǎn)廠房、技術(shù)提升、裝備或者企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)上，事實(shí)上這是一種十分錯(cuò)誤的做法。
　　對于一個(gè)年銷售額在三四千萬以上的食品或者食品制造商來說，可以說現(xiàn)有的產(chǎn)品在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，既然這些產(chǎn)品如果已經(jīng)在市場中銷售一段時(shí)間，就可以說明產(chǎn)品基本上能夠具備擴(kuò)張的質(zhì)量保障和滿足特定群體的需求；*可以承載數(shù)億甚至數(shù)十億的銷售規(guī)模！在今天對于象服裝、牛奶、家電等行業(yè)中產(chǎn)品已經(jīng)高度同質(zhì)化了，要在這一方面突破是極困難的。質(zhì)量和技術(shù)固然重要，但如果沒有強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力，再好的技術(shù)和產(chǎn)品也無法提升企業(yè)的銷售業(yè)績。企業(yè)要快速發(fā)展關(guān)鍵性的問題是企業(yè)的銷售力。中小企業(yè)如果忽略這一點(diǎn)，從開發(fā)zui受市場歡迎的新產(chǎn)品入手、從生產(chǎn)裝備的投入來擴(kuò)大銷售的努力入手、從內(nèi)部的管理和內(nèi)部的制度建設(shè)入手、從花大力氣導(dǎo)入管理體系入手等等尋求企業(yè)的突破，事實(shí)上是很難有所作為的。
　　年銷售額徘徊在四、五千萬左右的企業(yè)，在企業(yè)運(yùn)作過程中，必然會遇到許許多多具體問題，但核心的問題是銷售力的問題！如果忽略這一點(diǎn)，從其它方面入手很難帶來銷售的快速成長。例如有一部分企業(yè)會從內(nèi)部的管理和內(nèi)部的制度建設(shè)等方面入手，花大力氣導(dǎo)入管理體系等等以尋求企業(yè)的突破，事實(shí)上是很難有所作為的。
　　盛世六合認(rèn)為，對于上述企業(yè)來說，只要策略得當(dāng)，在一兩年內(nèi)迅速尋求突破，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的大幅提升是*可以的。其實(shí)只要把目光往前看，很多已走過中小企業(yè)歷程的企業(yè)，已經(jīng)給我們上了一堂堂非常生動的課。中小企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成長，關(guān)鍵是銷售的體系化運(yùn)作，如果還是停留在幾個(gè)銷售人員做銷售的層面，是無法獲得銷售突破的。那么，對中小企業(yè)來說具體要如何去做呢？
　　對于絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，zui缺的是什么？通常不是資金和人才，而是能不能把十分有限的資源花在“刀口”上。中小企業(yè)首先是資源運(yùn)用上有一個(gè)根本性的變化。不是把有限的資金進(jìn)一步投資廠房、投資設(shè)備、投資技術(shù)，而是把有限的資金和老板精力先保障營銷資源得到必要的投入。盛世六合營銷策劃公司就常常和客戶說不要癡迷于質(zhì)量和技術(shù)，沒有銷售支撐的質(zhì)量或者技術(shù)是負(fù)資產(chǎn)。對于這些企業(yè)來說獲得高速成長的關(guān)鍵是將公司的核心資源投入到銷售中來。
　　三、單純的追求銷售到職業(yè)化、體系化營銷的建設(shè)
　　當(dāng)前中國市場的競爭已經(jīng)不是不再是一招一式的對決，已經(jīng)步入職業(yè)化、體系化競爭的時(shí)代。中小企業(yè)要獲得持久的競爭力，必須構(gòu)筑完整營銷體系，才能筑就企業(yè)全面市場競爭能力。
　　競爭趨于白熱化。從市場表面的廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)、*戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、通路戰(zhàn)到隱蔽的經(jīng)銷商資源爭奪戰(zhàn)、品牌文化戰(zhàn)以及形形色色見不得人的打擊競爭對手策略，競爭簡直就是白刃戰(zhàn)，招招見血，殘酷得很。產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代、相互效仿，價(jià)格的不斷調(diào)整，到銷售渠道，網(wǎng)絡(luò)的激烈爭奪、對抗，再到多種多樣的、不擇手段的廣告與*，處處皆是短兵相接，血肉相搏。
　　企業(yè)正面臨以下的問題和困惑：微利時(shí)代究竟如何攢取更大的利潤？如何解決銷售費(fèi)用居高不下，銷售業(yè)績增長緩慢？如何擺脫價(jià)格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、包裝戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、*戰(zhàn)的困局？究竟做品牌還是做銷量？如何進(jìn)行品牌規(guī)劃？如何解決品牌老化問題？不做終端銷量上不上，做終端費(fèi)用越來越高，難以管理控制，有沒有更多的新方法？營銷管理系統(tǒng)混亂，銷量管理偏軟，如何打造一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍？如何策劃更有新意的廣告、公關(guān)、*活動？如何花小錢實(shí)現(xiàn)zui大化的推廣？-------
　　在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通性：銷售增長是中小企業(yè)zui關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長。但是這些企業(yè)對銷售方式的運(yùn)用實(shí)在太簡單、太粗放，由于對營銷的片面認(rèn)知，很多企業(yè)雖然上上下下開展了轟轟烈烈的“營銷”活動，但是往往只是抓住了浮于表面的一些環(huán)節(jié)，還是形成不了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，雖說片面的看問題也看出了問題的一部分，但是解決問題卻不能只解決看到的那部分，因?yàn)槭袌龈偁庪m說有逐步性，但是向來卻又是全面性與綜合性競爭，片面的看營銷與開展?fàn)I銷活動都是不正確的，也是不的，同時(shí)也是不利于企業(yè)建立行業(yè)相對核心優(yōu)勢建立的。
　　銷售團(tuán)隊(duì)與銷售能力往往是我國企業(yè)成功的利器，我們接觸的部分企業(yè)，曾經(jīng)都擁有一支強(qiáng)干而龐大的銷售團(tuán)隊(duì)，然而，市場環(huán)境的變化，往往讓企業(yè)感覺到銷售團(tuán)隊(duì)這張牌越來越難打，因?yàn)樵?jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在成了業(yè)績不穩(wěn)定甚至下滑的替罪羊，而且由于對區(qū)域疏于管理，曾經(jīng)的銷售英雄往往變成了企業(yè)的zui大的隱患，甚至是敵人。確實(shí)，要改變現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)營銷突圍，決不是抓幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就可以解決問題，而是需要全程、系統(tǒng)、整體的新營銷解決方案！中小企業(yè)困難在于怎樣在不同市場環(huán)境、不同競爭勢態(tài)、不同行業(yè)特性、不同企業(yè)資源條件的情況下，中小企業(yè)始終做出的決策，如果只是靠小聰明，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式，是解決不了問題的，這些都對中小企業(yè)提出了非常大的挑戰(zhàn)，必須建立健全的體系化的銷售管理運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)只是企業(yè)銷售力外化的結(jié)果，企業(yè)如果無法理順這中間的內(nèi)在關(guān)系，單純的追求業(yè)務(wù)而不打造企業(yè)銷售職業(yè)化的銷售管理運(yùn)作的做法是不可能從根本上突破現(xiàn)狀的。
　　四、突破性的品牌建設(shè)
　　現(xiàn)代企業(yè)的銷售，在很大程度上是確立品牌的戰(zhàn)斗。品牌能夠解決中小企業(yè)發(fā)展中的市場問題。
　　我們所熟悉的案例基本上都是通過中央電視臺廣告的巨額投入來建立起來的，同時(shí)在媒介和相關(guān)利益機(jī)構(gòu)的長期宣傳下形成了品牌是需要幾千萬大投入的印象，一說品牌往往動輒就是幾千萬元的媒體宣傳費(fèi)用。建立強(qiáng)勢品牌越來越不容易。確實(shí)，目前品牌數(shù)量暴增，加上宣傳的方式層出不窮，從數(shù)百個(gè)有線電視頻道，直到網(wǎng)路、搭配置入性行銷的電影，甚至手機(jī)屏幕，使得廣告的信息越來越難以有效地傳達(dá)。事實(shí)上廣告*不等于品牌，中小企業(yè)*可以低成本快速創(chuàng)建品牌。（有關(guān)工業(yè)品、流通領(lǐng)域、創(chuàng)意行業(yè)的低成本品牌建設(shè)見文《中國中小企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的出路和對策》）
　　在在消費(fèi)品行業(yè)中，品牌采用投放央視廣告、請明星代言等手段進(jìn)行強(qiáng)勢推廣，而諸多中小企業(yè)則以產(chǎn)品仿制、低價(jià)競爭的方式快速沖擊，掠奪市場，在這樣的情況下，實(shí)現(xiàn)高速成長非常困難。當(dāng)前相當(dāng)一部分中小企業(yè)自身產(chǎn)品質(zhì)量并不突出、技術(shù)上也不出色，企業(yè)缺乏核心技術(shù)、也沒有多少資金，這些中小企業(yè)的市場挑戰(zhàn)是十分嚴(yán)峻的。產(chǎn)品的差異性小，沒有非常明顯的產(chǎn)品優(yōu)勢，無法從產(chǎn)品上迅速獲得客戶的認(rèn)同，中小企業(yè)當(dāng)前所面臨的市場壓力是極大的。有足夠的案例可以表明成功的品牌可以為銷售注入強(qiáng)大的動力，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌對于中小企業(yè)來說是一個(gè)快速發(fā)展的捷徑。
　　中小企業(yè)無論在銷售規(guī)模上還是資金的投入上都相對薄弱，如果決定實(shí)施品牌策略，zui希望的就是風(fēng)險(xiǎn)小、投資少、見效快，而實(shí)施周期長，企業(yè)的士氣也會受影響。中小企業(yè)的業(yè)務(wù)沒有大企業(yè)那么復(fù)雜，在品牌實(shí)施的過程中，改變比較少，通常，只要能先把企業(yè)zui核心的業(yè)務(wù)需求解決了，不僅能幫助企業(yè)樹立對品牌戰(zhàn)略推進(jìn)的信心，也能為品牌戰(zhàn)略今后的深化打下基礎(chǔ)。
　　中小企業(yè)*沒必要運(yùn)行一套非常完整的品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵是能不能現(xiàn)實(shí)的解決中小企業(yè)當(dāng)前的市場問題，每個(gè)企業(yè)都會有自己特色的業(yè)務(wù)需求，品牌項(xiàng)目實(shí)施不一定適合在企業(yè)所有的領(lǐng)域展開，企業(yè)*可以在業(yè)務(wù)需求zui迫切的環(huán)節(jié)中，首先投資，幫助自己實(shí)現(xiàn)效益。
　　中小企業(yè)的品牌建設(shè)來說不可能在所有傳播上與大企業(yè)抗衡，也不應(yīng)重金投資每一個(gè)領(lǐng)域。正確的作法是利用可靠、低成本的技巧，諸如通過差異化的品牌定位做到迅速突破，白加黑感冒藥以“白天服白片，晚上服黑片”以時(shí)段作為品牌定位就是一個(gè)極為成功的品牌案例，上述的成功故事并非*，一周啤酒、農(nóng)夫山泉、可采草本面膜、好記性、真功夫中式快速連鎖、雅客V9糖果、柒牌“中華立領(lǐng)”男裝------國內(nèi)眾多的策劃公司這一方面已經(jīng)具有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)了。（本文限于篇幅，有關(guān)品牌建設(shè)的內(nèi)容專文闡述。）
　　中小企業(yè)找到問題的根源，行動方向一旦明確后，關(guān)鍵是具體的實(shí)施。從無序到有序，無論是消費(fèi)品、服務(wù)業(yè)還是傳統(tǒng)制造業(yè)，無論是請職業(yè)人、請的策劃管理公司、或者進(jìn)行渠道的變革、產(chǎn)品的開發(fā)等等這一過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，對于中小企業(yè)來說那種一旦失敗會全局潰敗的策略是無法實(shí)施的策略。走內(nèi)涵式發(fā)展道路，不斷提升企業(yè)核心競爭力是中小企業(yè)發(fā)展的根本涵義、也是中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合的大時(shí)代中高速穩(wěn)健發(fā)展的*方法。